如何实施对子公司的财务控制
引言：民营企业发展到一定阶段以后，随着规模的不断扩大，虽然老总们满怀雄心壮志，却不得不承认企业越来越难以控制，甚至存在管理失控的危机！的确，创业难，守业更难！笔者认为，为实现企业的可持续发展，首要解决的是建立并完善企业的内部控制制度，尤其是财务控制制度。
在国家积极的财政、经济政策的推动下，近年来，我国民营经济获得了较大的发展，随着企业规模迅速扩大，越来越多的公司业务跨行业展开而且日益繁杂，内部专业分工也越来越细。同时在企业改革过程中，很多民营企业逐步形成了以资本关系为纽带的企业集团。在这种形势下，市场化程度越来越高了，市场竞争也更加激烈，原来企业管理者事必躬亲的管理体制已不适应企业更进一步的发展。
■ 因为规模扩张过快，虽然各个公司的财务管理基于不同行业商业模式的不同而有差异，但是在财务控制及内部控制方面都存在类似的问题，主要有：
● 财务管理基础薄弱，财务内部控制恶化
目前很多公司的基础财务管理水平与管理层对财务数据的要求有一定的差距。如：财务资料的内部控制标准、职位分离原则的实施、审计、权限管理、决策数据支持、战略管理和业绩管理等方面都存在问题。财务发挥的作用并没有我们期望的效果。这也是很多公司在管理过程中，认为财务并没有很好的监管及控制业务的进行，从而流于形式造成的后果。
● 财务管理功能缺乏，明显缺乏良好有效的财务管理工具及内部控制工具
在实践管理过程中，许多工具和技术并没有获得公司管理人员的执行或是运用。比如预算管理、关键业绩指标、内部控制标准，财务预警机制等。在公司实际管理过程中，财务人员耗费子大量的精力和时间在财务数据收集、整理、核算、编制财务报告方面，并没有在财务数据分类、成本削减、业绩管理、预算控制、战略管理等方面，发挥积极的作用。
● 公司整体缺乏内部控制机制和标准，也没有意识到内部控制给公司带来的利益
企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理；更多的是有章不循，将已订立的企业内部控制制度"挂在墙上"以应付有关部门检查而不管内部控制制度执行情况如何，遇到具体问题强调灵活性，使内部控制制度流于形式，失去了应有的刚性和严肃性。
● 会计人员素质较低
近几年来，会计队伍迅速扩大，但对会计人员的思想教育、业务培训没有跟上，有的培训流于形式，根本起不到提高会计人员素质的作用。突出表现在：一些根本不具备从业资格，靠人情关系混进会计队伍的人员，仍然会呆在会计岗位上，这些人只凭长管意志办事，无财经纪律，为了个人利益，弄虚作假，造成会计信息失真，财务报表被歪曲。
● 外部监督乏力
没有充分利用社会监督（如注册会计师、社舆论等监督）的作用。
以上企业内部控制的失效导致会计信息失真，违法违经现象时常发生，如有的企业主管财务的领导，业务经办人员、财会人员利用内控不严的漏洞大量收受贿赂，贪污公款，挪用、盗窃资金，或与企业外部不法商人相勾结，利用虚假发票，非法侵占企业资金等。这都是由于企业内控管理薄弱，物资购销制度松驰造成的费用支出失控，潜在亏损增加。
基于以上原因及现象的存在，因此，如何在集团内各子公司分散经营的基础上加强企业总部对子企业的财务控制是一个相当值得探讨的重要问题。
在集团公司企业管理实践中，如何掌握好集权管理和分权管理的程度是一个较难的课题。企业总部集权过会影响子企业的积极性，分权过少又可能造成分散倾向，影响企业整体利益。一般认为，在生产经营上可以分权多一点，在财务上应该集权多一点，随着集团公司分支机构的出现，要求企业建立内部控制，建立健全人员条件、检查标准和内部审计等控制措施的要求，并促进内部控制从单项经济活动进行独立控制为主面向对全部经济活动进行系统控制为主发展，进而形成包括组织机构，岗位责任，人员条件，业务程序，处理手续，检查标准和内部审计在内的严密的控制系统。
现就集团公司对子公司财务控制的主要实施方式作一探讨：
● 向子公司委派财务总监来实现日常的财务监控
集团公司委托的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制，审核子公司财务报告，负责子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况，从而不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到完全的贯彻和实现，而且能监督子公司会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
● 对子公司进行授权控制
对子公司的投资、贷款项目，对外协作，进行授权，即子公司有权制定一定全额以下的投资贷款项目计划。同时，母公司应建立，健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为，实行大额支出会签，子公司对外支付一定数额以上款项，需填制会签表，办理会签手续，通过传真或电子邮件批报会签表。要求及时上报银行收支明细表。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体有序运行。
● 实行预算控制，建立财务信息网络系统
为了尽可能做到事前控制，促进企业经营目标的实现，必须实行全面预算管理。并把预算管理延伸到各个子公司。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一责任单位，要求各子公司按时编制年度预算、季度预算和月度预算，预算以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。建立大型计算机网络系统，母公司的财务主管可以随时调用，查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司经营风险。
● 完善子公司的考核指标体系
子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的完全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。
1、合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使子公司资产保值增值。
2、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制不断完善。其主要指标包括：现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率，资产损失比率、净资产收益率等。
● 加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督
审计在集团公司治理结构中有不可替代的作用，从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，应加强对子公司定期或不定期的财务审计。
对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。外部审计主要通过会计师事务所进行年度报表审计或专项审计。集团内部审计则主要由集团公司成立审计委员会，不仅监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内部组织机构执行指定职能的效率，对子公司的一些工程项目，经济合同，对外合作项目，联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。
● 加强信息交流与沟通，加强会计人员培训，减少经营风险，会计风险的产生
要及时掌握子公司会计人员思想状况，掌握可能使有关人员犯罪的外因，以便采取措施加以防范和控制。对会计人员进行职业道德教育和业务培训。职业道德教育要加强对会计人员法纪政纪，反腐倡廉等方面的教育。增强会计人员自我约束能力，加强对会计人员的继续教育，特别是会计业务知识培训，以提高其工作能力，减少会计业务处理的技术错误。
美国COSO委员会将企业内部控制归结由五个基本要素组成，即控制环境（包括道德价值观，组织结构，人力资源）；风险评估控制活动；信息与沟通；监督。并将内部控制定义为：由一个企业的董事长、管理层和其他人员实现的过程，旨在为下列目标提供合理的保证；（1）财务报告的可靠性；（2）经营的效果和效率；（3）符合运用的法律和法规。
实践证明：只要积极采取适合企业实际情况的财务控制措施，并不断加以完善，在分散经营的情况下同样能加强财务管理，各子企业也能在总部的调控下发挥其积极性，使整个企业集团既充满活力，又让各项资产和主要经济活动处于受控状态。